Ja, hybride werken is de toekomst. Maar het vraagt om een nieuw soort leiderschap

illustratie sheraz kazmi eigenaar groweveryday

Leestijd: 11 minuten

'Op naar een nieuwe balans met hybride werken'

Hybride werken is de toekomst, zo klinkt het nu overal. Maar werken met flexibiliteit als basis vraagt om een nieuwe werkcultuur én om een nieuw soort leiderschap. Voor organisaties en leidinggevenden vereist het een nieuwe manier van denken. Na dit artikel weet je ALLES wat je nodig hebt om de omslag binnen jouw organisatie tot een succes te maken.

Als de coronacrisis ons 1 ding heeft opgeleverd, dan is het wel een grotere flexibiliteit in onze manier van werken. Waar we werken, wanneer we werken, hoe we werken. Concepten als thuiswerkdagen, locatie-onafhankelijk werken en flexibele werktijden waren ons allemaal al wel bekend, maar nooit eerder werden zoveel organisaties, werkgevers en medewerkers tegelijkertijd gedwongen om alle vaste stramienen los te laten en te experimenteren met werken op een andere, flexibeler manier. Sommigen werkten thuis. Sommigen op locatie. Sommigen wisselden dat af. Maar vrijwel iedereen werd geconfronteerd met essentiële vragen. Welke voorwaarden en omstandigheden dan werkelijk essentieel zijn om werk goed uit te kunnen voeren? En wat zou ook prima anders kunnen?

En nu het terugkeren naar een vorm van ‘normaal’ voorzichtig aan de horizon gloort, dringt de vraag zich op hoe dat normaal er dan eigenlijk uit zou moeten zien. Massaal in de file staan om op kantoor acte de presence te geven voor werk dat je net zo goed thuis kunt doen? Velen zullen denken: dat nooit meer. Maar alleen nog maar thuis zitten, zonder face-to-face-contact met collega’s? Dat is ook te beperkt. Kortom: hybride werken heeft de toekomst, zo luidt de voorspelling van veel experts. Thuis werken wanneer het kan, op kantoor werken wanneer dat echt iets toevoegt.

Het klinkt simpel, maar hoe doe je dat dan effectief? Hoe haal je het beste uit de mogelijkheden van hybride werken en ook niet onbelangrijk: hoe omzeil je de valkuilen?

1. Kies voor een bewuste strategie

We bevinden ons nu in een cruciale periode, waarin organisaties voor de keuze staan of ze de mogelijkheid om de ‘resetknop’ in te drukken optimaal willen benutten. Door op zoek te gaan naar een nieuwe manier van werken die zowel het belang van de medewerker als het organisatiebelang optimaal dient. Maar het is ook mogelijk dat organisaties deze mogelijkheid tot resetten aan zich voorbij laten gaan en ongemerkt en onbewust terugglijden naar de oude status quo. Het woord ‘onbewust’ is hier belangrijk. Want de optie om de werkcultuur en dagelijkse routine van voor de pandemie weer zoveel mogelijk te herstellen, kán een prima keuze zijn. Mits deze keuze is gebaseerd op een heldere en bewuste strategie.

Dit is dan ook het uitgelezen moment voor organisaties om een aantal belangrijke vragen te stellen. Wat vinden we als organisatie eigenlijk belangrijk en waarom? Wil je dat mensen op kantoor werken omdat ze daar beter functioneren of omdat het nu eenmaal zo hoort? Wil je dat mensen van 9 tot 17 bereikbaar zijn, omdat ze daardoor gemakkelijker kunnen overleggen of omdat dat nu eenmaal de geijkte werktijden zijn? Maak bewuste keuzes en zorg dat je weet waarop deze keuzes zijn gebaseerd. Dat maakt het gemakkelijker voor medewerkers om het gekozen beleid te omarmen en het vergroot de kans dat het beleid ook op de lange termijn succesvol zal zijn.

2. Omarm een nieuw soort leiderschap

Hybride werken vraagt niet alleen om een fundamentele shift in werkklimaat, maar ook in leiderschap. Een shift van leidinggeven vanuit controle naar leidinggeven vanuit vertrouwen. Van werken vanuit volgzaamheid naar werken vanuit eigen motivatie, initiatief en verantwoordelijkheid. In plaats van medewerkers in de mal te duwen van het kantoor en de werkcultuur die daarbij hoort, is het nodig dat leidinggevenden steeds meer op zoek gaan naar manieren om medewerkers te coachen en te faciliteren, zodat zij krijgen wat ze nodig hebben om optimaal te kunnen functioneren en presteren, iedere dag opnieuw.

In plaats van controle uit te oefenen, is het belangrijk dat leidinggevenden steeds meer investeren in een cultuur van eigen verantwoordelijkheid. Zodat medewerkers zich bekrachtigd voelen om zelf de voorwaarden te scheppen waarbinnen zij hun beste werk af kunnen leveren. En in plaats van bevelen geven, zal nieuw leiderschap steeds vaker gaan over informatie ophalen en luisteren. Een medewerker die zich gehoord weet, voelt zich niet alleen meer onderdeel van een organisatie, maar zal ook meer gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de missie en doelen.

3. Zet de mens centraal

Een medewerker die privé een tegenslag te verwerken heeft gekregen een dagje vrijaf geven? Mensen zelf laten bepalen hoe ze hun dag het liefst indelen: liever wat later beginnen en wat langer doorwerken? Sporten of mediteren onder werktijd toestaan en zelfs aanmoedigen? Er was een tijd dat zulke dingen als voorbeelden van ‘soft’ of ‘ zwak’ leiderschap werden gezien. Alsof medewerkers vooral strak gehouden moesten worden. En alsof iedere centimeter vrijheid die een medewerker gegund werd in strijd was met het organisatiebelang. 

Inmiddels weten we dat het tegendeel waar is. Gezonde, vitale, bevlogen en gelukkige medewerkers zijn effectiever, productiever en creatiever. Medewerkers die goed in hun vel zitten zijn van onschatbare waarde voor iedere organisatie. Als je hen de ruimte geeft om iedere dag de voorwaarden te scheppen waarbinnen ze het prettigst werken, help je ze niet alleen als medewerker maar ook als mens floreren. En daarmee investeer je namelijk niet alleen in hen, maar ook in de organisatie.

4. Zie energie als een brandstof

Werkt iemand het beste in de ochtend of in de avond? Laadt iemand op in gezelschap van anderen of juist alleen? Floreert iemand in het rumoer van een kantoortuin of heeft iemand stilte nodig? Wanneer voelt iemand zich uitgeblust en gestresst? En wanneer juist opgeladen en verbonden? Werken vanuit innerlijke kracht, draait om vitaliteit, voldoening en verbinding. Om ook op afstand effectief en bevlogen te kunnen blijven werken is het managen van energie cruciaal. De leidinggevende van de toekomst ziet medewerkers niet alleen graag groeien in kennis en werkervaring, maar stimuleert hen ook om steeds beter te worden in zijn of haar eigen tijd- en energiemanagement.

Hybride werken biedt medewerkers ruimte om zelf hun energie te managen. Op een bewuste en gerichte manier. Flexibele werktijden, aangepast op ieders voorkeuren en behoeften. Ruimte voor ‘oplaadmomenten’ tussendoor in de vorm van sport, ontspanning of tijd met dierbaren. Wie hybride werken tot een succes wil maken, doet er goed aan zich te realiseren dat de mogelijkheid om te kunnen opladen en ontladen geen luxe is, maar een essentiële voorwaarde om duurzaam te functioneren. Als leidinggevende of organisatie tegemoetkomen aan de specifieke behoeften van medewerkers, zodat zij hun energie optimaal kunnen inzetten, is dan ook geen verwennerij of gepamper. Het is een verstandige investering in waardevolle brandstof.

5. Bewaak een gezonde werk-privé-balans

Werken waar je woont en wonen waar je werkt. Het kan zowel een ideaalbeeld als een schrikbeeld zijn. Tegenover het genot van de eigen omgeving, het wegvallen van reistijd en de mogelijkheid om werk flexibeler in te delen, staat het risico van ‘altijd aan staan’ en het wegvallen van heldere grenzen tussen werk en privé. Hoe ‘klok je uit’ als al je zakelijke Zoom-gesprekken en de dierbare maaltijden met het gezin allemaal aan dezelfde keukentafel plaatsvinden? Hoe ‘kom je thuis’ na een lange dag hard werken als je de hele dag je huis niet uit bent geweest? Hoe onderscheid je werktijd en vrije tijd als er op het oog geen heldere afbakeningen meer zijn? Als het gaat om thuiswerken en flexibele werktijden, zijn organisaties lange tijd bang geweest dat medewerkers hier misbruik van zouden maken.

Maar de ervaring leert dat in de meeste gevallen eerder het tegenovergestelde gebeurt: mensen die niet op kantoor werken, hebben het gevoel dat ze altijd bereikbaar moeten zijn en ieder vrij uurtje moeten compenseren. Ook klappen ze ‘s avonds of in het weekend gemakkelijker hun laptop nog open, om ‘tussendoor’ nog even wat werk weg te werken. Hierdoor liggen stress en gevoelens van overspannenheid op de loer. In een toekomst waarin hybride werken de norm is, ligt er een grote verantwoordelijkheid bij de organisaties om medewerkers hierin de begeleiden en hen waar nodig te beschermen. Met heldere werkafspraken. Het recht om op momenten onbereikbaar te zijn. Toegang tot trainingen en tools over tijd- en energiemanagement, persoonlijke ontwikkeling en zelfzorg. Je kunt het als extraatjes zien. Maar je kunt het ook als een cruciale vorm van bedrijfsonderhoud beschouwen.

6. Zet tijd en ruimte doelmatig in

Voor sommige werkzaamheden is thuiswerken ideaal, bij andere werkzaamheden blijkt het kantoor toch een duidelijke meerwaarde te hebben. En dat is ook logisch, het schrijven van een artikel vraagt bijvoorbeeld iets anders van ons dan het deelnemen aan een creatieve workshop. En het in je eentje ontwerpen van een webpagina doet een ander beroep op ons dan een vergadering met 10 deelnemers leiden. Voor de ene bezigheid heb je rust en focus nodig, bij de andere bezigheid is reuring en contact met anderen juist prettig. Organisaties die hybride werken willen omarmen, doen er goed aan om dit verschil in werkzaamheden – en de verschillende behoeften die daarbij horen – te erkennen en te omarmen. Hierbij is het van belang om zowel naar de behoeften en voorkeuren van medewerkers te luisteren, maar waar nodig ook de leiding te nemen. Bijvoorbeeld door als regel te stellen dat medewerkers bij belangrijke brainstorms of vergaderingen ‘live’ op kantoor worden verwacht.

7. Vergeet de sociale smering niet

Kantoor is niet alleen een plaats waar efficiënt en effectief kan worden samengewerkt, het is ook dé plaats voor ontmoetingen, gesprekken, toevallige kennisoverdracht en menselijk contact. Niet voor niets kwam de afgelopen maanden regelmatig naar voren dat vooral jonge en nieuwe medewerkers het moeilijk hadden met de afzondering die met lockdowns gepaard ging. Wie al een band heeft opgebouwd met collega’s, zich verbonden voelt met de organisatie en bekend is met de cultuur, heeft al een basis gelegd waar ook op afstand nog wel even op kan worden voortgebouwd. Maar wie alleen via een laptop en een telefoon verbonden is met de organisatie, zal het waarschijnlijk een grotere uitdaging vinden om een gevoel van verbondenheid te ervaren, simpelweg omdat dat gevoel van verbondenheid nooit heeft kunnen ontstaan.

Medewerkers die elkaar kennen en wel eens face-to-face een gesprek met elkaar voeren, weten elkaar gemakkelijker te vinden met vragen, helpen elkaar sneller en delen meer kennis met elkaar. Om succesvol hybride te werken is het dan ook van groot belang om de ‘sociale smering’ niet te vergeten. Het praatje bij de koffiehoek, het potje tafelvoetbal, de borrel en de lunchwandeling. Het is gemakkelijk om de verbinding tussen collega’s als een leuke bijkomstigheid te beschouwen, maar hoe soepel alle verschillende radertjes in elkaar passen, bepaalt uiteindelijk of een machine soepel blijft draaien of dat de boel vroeg of laat een keer vastloopt. Plan dus tijd en ruimte in voor de sociale smering. Ook, en misschien wel júist, als je vooral op afstand werkt. Want uiteindelijk is het de lijm die van losse mensen 1 team maakt en van een verzameling losse afdelingen 1 organisatie.

8. Vrijheid vraagt om (nog) duidelijkere kaders

Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar juist vrijheid en flexibiliteit op dagelijkse basis vraagt om strikte afspraken voor de langere termijn. Wanneer je de kaders van een kantoor en vaste werktijden wil loslaten, is het nodig om nieuwe kaders te scheppen, die ook op afstand voor helderheid, samenhang en structuur zorgen. Flexibiliteit is namelijk iets anders dan ‘zomaar wat doen’ en vrijheid is iets anders dan chaos. Omdat bij werken op afstand de sociale controle of de dwingende cultuur van kantoor ontbreekt, is het extra belangrijk om als organisatie helder te communiceren ‘wat, wanneer, van wie’ wordt verwacht, wat de normen en waarden zijn, waar ruimte voor flexibiliteit zit en welke regels strikt dienen te worden nageleefd. Denk bijvoorbeeld aan een ‘meeting manifest’, waarin gedeelde afspraken staan die worden nageleefd om iedere videocall tot een succes te maken. Hoe steviger de fundamenten, hoe groter de mogelijke flexibiliteit.

9. Van top-down naar bottom-up

Hebben medewerkers behoefte aan meer plekken om zich terug te trekken op kantoor? Of juist aan meer ontmoetingsplekken? Vinden ze het prettig om meer thuis te kunnen werken of verlangen ze juist naar meer tijd met collega’s? Het is verleidelijk om vanuit de organisatie te gaan beredeneren. Om te gaan invullen wat de behoeften van medewerkers zijn en hoe de organisatie hiermee het beste kan omgaan. Maar wie nalaat om medewerkers zelf als bron te gebruiken laat kansen liggen. Je loopt namelijk het risico dat je beleid bouwt op basis van verkeerde aannames en veranderingen doorvoert waar een groot deel van de medewerkers helemaal niet zo blij mee is. Bovendien laat je de mogelijkheid onbenut om te weten te komen hoe medewerkers het werk zelf ervaren: wat ze daarbij nodig hebben en wat ze juist hindert. En: wat ze hierbij van de organisatie, hun leidinggevende en collega’s verwachten en verlangen. Gebruik je medewerkers als de bron van bedrijfsinformatie die ze zijn. Ga in gesprek. Organiseer momenten en manieren om kennis en ideeën te delen. Documenteer die informatie. Leg je oor te luister. Garantie: je steekt er sowieso iets van op. En: je zou zo maar eens verrast kunnen worden.

10. Omarm de groeimindset (en de groeipijnen die bij verandering horen)

Veel organisaties zullen misschien denken: we proberen het even met dat hybride werken, maar als het geen succes blijkt, dan gaan we gewoon weer terug naar ‘het oude normaal’. Maar daarbij ligt het risico op de loer dat onschuldige kinderziektes en normale groeipijnen worden aangezien voor tekenen dat ‘de nieuwe manier’ faalt en dat de groei-richting van een nieuw, flexibeler systeem in de kiem wordt gesmoord. Noem het een cliché, maar geduld is een schone zaak. Als het gaat om het omarmen hybride werken en de cultuuromslag die daarbij hoort, is dit gezegde wel op z’n plaats. Verandering kost namelijk tijd. En iedere verandering gaat gepaard met weerstand, groeipijnen en periodes van onrust die nodig zijn om een nieuw evenwicht te kunnen vinden. Daarom is het ook zo belangrijk dat organisaties zich realiseren dat de omslag naar hybride werken geen sprint is maar een marathon en dat het geen kwestie is van het omzetten van een knop, maar van het stapsgewijs implementeren van nieuwe werkvormen.

De vraag ‘hoe ziet de toekomst van werk eruit?’ wordt op dit moment vaak gesteld. Maar het is voor organisaties en leidinggevenden belangrijk om te realiseren dat zij de toekomst van werk zelf kunnen vormgeven. De manier waarop we (samen) werken is altijd in beweging en wie in staat is om mee te bewegen zal op de lange termijn het meest succesvol zijn. Voor zowel organisaties als leidinggevenden is de growth mindset dan ook van onschatbare waarde. Want daarin schuilt de kern van het soort nieuw soort leiderschap dat nu nodig is. Leiderschap op basis van vertrouwen in plaats van controle. Leiderschap gericht op groei in plaats van bewezen capaciteiten. Een leidinggevende die growth mindset omarmt denkt niet in termen van kunnen of niet kunnen, slagen of falen, maar in termen van constante ontwikkeling. Die rekent medewerkers niet af op waar ze nu staan, maar helpt medewerkers zelf formuleren waar ze heen willen. Organisaties die deze vorm van nieuw leiderschap omarmen, maken zichzelf toekomstbestendiger en vergroten de kans dat hun medewerkers hun volle potentieel kunnen benutten. Ze laten hun eigen mensen floreren. En daarmee investeren ze niet alleen in zichzelf, maar ook in de leiders, denkers en doeners van de toekomst.

Benieuwd hoe jij vanuit je innerlijke kracht het hybride werken kunt omarmen? Bekijk ons aanbod.


Pin It on Pinterest

Share This